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Análise de Stakeholders

Gerenciar os "stakeholders" pode ajudá-lo a garantir que seus projetos sejam bem-sucedidos onde outros podem falhar. Este workshop ajuda você a identificar os "stakeholders" do seu projeto, e a levar em consideração todos os que influenciam significativamente uma decisão ou podem ser afetados por ela. Identificar quem tem vários níveis de contribuição e interesse em seus projetos pode ajudar a alinhar as decisões. Uma análise de "stakeholders" pode ajudá-lo a desenvolver uma estratégia eficaz para se comunicar com essas pessoas importantes e gerenciar suas expectativas. Funciona bem online e presencialmente (exemplo: usando um quadro branco físico ou virtual).

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60-120 min

Período de tempo

2-40 pessoas

Tamanho do grupo

FLIP CHART / QUADRO BRANCO, CANETAS & CADERNOS

Materiais utilizados

Passo 1

Crie uma matriz 2x2 com poder e interesse nos eixos da seguinte forma: (Eixo Y) Poder: o nível de influência de uma parte interessada no sistema - o quanto eles podem direcionar ou influenciar um projeto e outras partes interessadas.

(Eixo X) Interesse: o grau em que uma parte interessada será afetada pelo projeto.

LINK PARA A IMAGEM


Passo 3

Crie uma lista de grupos de “stakeholders” respondendo às seguintes perguntas:

-Quem será impactado por este projeto?

-Quem será o responsável pelo projeto?

-Quem terá autoridade de decisão sobre o projeto?

-Quem pode apoiar ou obstruir o projeto?

-Quem já esteve envolvido em um projeto como este?

Exemplos de “stakeholders:

  • Clientes;
  • Líderes;
  • Acionistas;
  • Alunos/Participantes;
  • Governos;
  • A comunidade;
  • Executivos seniores;
  • Parceiros;
  • Associações comerciais;
  • Colegas de trabalho;
  • Fornecedores;
  • A imprensa;
  • Grupos de interesse;
  • Analistas;
  • O público;
  • Prospects;
  • Contribuidores principais;
  • Conselheiros-chave.

Passo 3

Priorize a lista de um “stakeholder” por vez na matriz, com base em seu poder e interesse relativos.

  • Pessoas de alto poder e muito interessadas (Envolver de perto): Mantenha essas pessoas totalmente engajadas, faça um esforço para mantê-las satisfeitas.
  • Pessoas de alto poder, menos interessadas (Mantener satisfeito): Coloque esforço suficiente com essas pessoas para mantê-las satisfeitas, mas não tanto a ponto de se desvencilharem de informações demais.
  • Pessoas com pouco poder e muito interessadas (Mantener informado): Mantenha essas pessoas devidamente informadas, comunique-se com elas para garantir que nenhum problema importante surja. Pessoas nesta categoria podem ser muito úteis para apoiá-lo com os detalhes.
  • Pessoas com pouco poder, menos interessadas (Monitorar): Monitore essas pessoas, mas não as desligue com a comunicação excessiva.

Por exemplo: É provável que seus acionistas tenham grande poder e influência sobre seus projetos e grande interesse por eles. Porém, seus colegas de trabalho podem ter grande interesse em seus projetos, mas não terão poder sobre eles.


Passo 4

Discuta estratégias específicas com ou para cada “stakeholder”:

  • Quem precisa ser informado sobre o quê e quando?
  • Quem precisa ser consultado sobre o quê e quando?
  • Quem é responsável por envolver cada parte interessada?
  • O que mais os motiva?
  • Que interesse financeiro e/ou emocional eles têm no resultado? É positivo ou negativo?
  • Qual é a opinião deles sobre o seu trabalho? É baseado em boas informações?
  • Quem influencia as opiniões deles e quem influencia a opinião deles sobre você? Esses influenciadores são realmente os principais interessados?
  • O que pode ser feito para darem apoio ao seu projeto?
  • Como você administraria qualquer oposição?

Resuma seus stakeholders codificando-os por cores em 3 categorias. Os defensores e apoiadores em verde, os críticos em vermelho e as partes interessadas neutras em amarelo.

LINK PARA A IMAGEM A imagem nos mostra que mais esforço será feito para persuadir Simpson e Moss dos benefícios do projeto, enquanto Olsson, Ali e Adebayo precisam ser engajados como apoiadores poderosos.




Fontes e afins

Adaptado de“stakeholder analysis framework”– de Hovland (2005)

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